Q. 업무를 개선했는데 다른 부서의 작업량이 늘었다면 어떻게 평가해야 할까요?

답변 2

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  채택스포스코

  코부사장 ∙ 채택률 69%

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  안녕하세요. 멘티님. 반갑습니다. 이런 경우에는 우리 팀 기준의 효율만 보지 말고 전후로 연결된 부서까지 같이 봐야 합니다. 현장에서는 처리 시간이 줄었다고 끝내지 않고 다음 공정에서 추가로 걸리는 확인 시간 입력 건수 반려 건수 같은 흐름을 같이 확인해보시구요. 결국 개선이 한쪽만 빨라지고 다른 쪽에 부담을 넘기는 구조라면 전체로는 손해가 될 수 있어서 전체 리드타임과 재작업 여부를 함께 보는 방식이 맞습니다. 실무에서는 변경 전후로 각 부서가 실제로 얼마나 더 손이 가는지 간단한 체크리스트로 잡아두면 판단이 쉬워집니다. 조정할 때는 감으로 밀어붙이기보다 관련 부서와 먼저 기준을 맞추는 게 중요합니다. 어느 단계에서 누가 어떤 정보를 추가로 확인해야 하는지 명확히 하고 그 부담이 일시적인지 지속적인지 구분하셔야 합니다. 만약 특정 부서의 작업이 계속 늘어난다면 우리 팀의 절감 효과가 있어도 프로세스 전체로는 재설계가 필요한 신호로 보시면 됩니다. 이럴 때는 서로의 처리 기준을 맞추고 입력 항목을 줄이거나 자동화로 넘기거나 승인 단계를 조정하는 식으로 균형을 맞추면 좋습니다. 모쪼록 도움이 되셨다면 채택부탁드립니다. 감사합니다.

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  취뽀도우미입니다삼성SDS

  코상무 ∙ 채택률 97%

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  현업에서 프로세스를 개선하다 보면 한 부서의 효율이 다른 부서의 부담으로 이어지는 트레이드오프 상황을 자주 마주하게 됩니다. 우리 팀의 처리 시간만 줄어들고 타 부서의 검토나 입력 업무가 늘었다면, 이는 전사 관점에서는 진정한 의미의 개선이라 보기 어렵습니다. 전체 업무 흐름에서 늘어난 부담을 확인하기 위해서는 단순 작업 시간뿐만 아니라 오류 발생 가능성, 커뮤니케이션 횟수, 그리고 타 부서 담당자의 체감 피로도까지 종합적으로 살펴봐야 합니다. 우선 타 부서로 넘어간 업무의 성격이 단순 반복 작업인지, 아니면 리스크 관리를 위한 필수 검토인지 구분해야 합니다. 만약 우리 팀이 편해진 만큼 타 부서가 감당해야 할 리스크나 수고가 커졌다면, 이는 프로세스 설계의 불균형을 의미합니다. 따라서 관련 부서와 협의를 진행할 때는 우리 팀이 절감한 총시간과 타 부서에 추가된 총부담을 수치화하여 비교하는 기준을 세워야 합니다. 예를 들어 우리 팀이 2시간을 아끼는 동안 타 부서에 3시간의 추가 작업이 생겼다면 이는 개선이 아니라 업무의 전가에 가깝습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 관련 부서 실무자들과 직접 만나 전체 프로세스 맵을 펼쳐놓고 병목 구간을 함께 점검하는 것이 가장 효과적입니다. 어느 단계에서 부하가 집중되는지 확인하고, 추가된 입력 작업을 시스템 자동화나 템플릿 표준화를 통해 최소화할 수 있는 방안을 모색해야 합니다. 조정 기준은 특정 팀의 희생이 아니라 전사 총 처리 시간의 감소와 리스크 예방의 균형점이 되어야 합니다. 타 부서의 피드백을 수용하여 프로세스를 다듬어 나간다면 부서 간 갈등을 줄이고 진정한 업무 효율성을 달성할 수 있습니다.

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